埃克森美孚人力资源管理案例分析

人力Resources案例分析问题。问:人力 资源管理/第一章人力资源管理概述案例 11沃尔玛的“法治”是S公司的治本之策案例13把珍珠串成项链人力12345用人之道-4资源管理-3/17索尼人本管理特色的团结创新案例18摩托罗拉《肯定人格尊严》第二章知识经济对 -3/21串联电脑公司的激励方法案例2。

戴姆勒奔驰集团有限公司1999年，与美国第三大汽车公司克莱斯勒合并。当时克莱斯勒是世界汽车工业。利润率最高的公司是世界第一。悲剧发生了。人力资源:公司派到克莱斯勒的CEO是一个保守固执的德国人。美国人以他们自由奔放的创造力和积极的灵感，被刻板的德国世界最大的工业集团所领导。在美国这个和德国不太相似的民族，没有大海的主流消费模式，淹没了拉姆斯坦所有的精英主义。

1，员工流失率高；业绩衡量标准有问题；员工工作能力参差不齐；员工不清楚自己的职责；各部门之间职能模糊；人力资源的战略规划不完善。2.人力资源内部人员缺乏管理，岗位意识少。3.定一个浮动工资，根据工作年限安排。在这家公司服务年限越长，工资越高；制定完善的绩效管理体系，可以效仿绩效管理优秀的公司作为学习对象，在自己的公司进行对标；

案例:人力资源管理Chapter I人力资源管理Overview组织变革条件下。-3/12“法治”是S公司的良药案例13联想集团的“把珍珠串成项链”-4资源管理Experience案例14大家都得到了充分的发挥。-3/16优优管理、用人之道-4资源管理-3/17团结创新的索尼人本管理特色案例18摩托罗拉《肯定人格尊严》第二章知识经济对 -3/21激励法

人力 资源管理Classic案例(5篇通论)人力-0，指的是经济学和人文主义指导下的招聘。是预测组织的人力资源需求并制定人力需求计划，招聘、选拔人员并有效组织，绩效评估、薪酬支付和有效激励，结合组织和个人的需求进行有效开发，以达到组织绩效最优的全过程。

人力资源管理Classic案例1李先生在一家大企业做了五年的HR，现在打算跳槽去一家小企业做副总。“在公司，我总觉得自己是一个任何人都可以替代的角色。招聘和面试，任何部门的同事都可以做，公司有完善的薪酬设计体系。越想越觉得可有可无。”在国企上班的王经理也是疲惫不堪。他把自己的工作总结为“员工保姆”、“出气筒”、“消防员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色。当公司召开重要会议时，他所在的部门经常被遗忘。

我觉得招聘中层管理的困惑涉及到人力 资源管理中的招聘与选拔、培训与发展、职业规划等问题。由于公司没有进行人力资源规划，公司部分岗位空缺。第二，从公司内部推广，有利于企业吸引人才进入公司，激励基层员工，帮助员工减少岗位不适带来的损失，减少员工认同企业文化的时间。缺点是部分员工难以转岗，不利于企业创新。

我觉得有两条出路。企业要想走内升之路，必须做好人力资源规划，尽早做好人才储备，发现那些有才华的基层员工加大了培训(管理课程)，这就是管理储备人才。再一个就是转变思维方式。学历高的同学不一定适应公司的发展。相反，在企业工作多年的员工对企业非常了解，应该称之为骨干。加盟企业想走外部招聘的原则。首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，严把选拔关，从基层培养骨干。

问题是，如果员工和企业因为工作表现发生冲突，没有足够的证据证明员工不能胜任工作。架构的模糊性会对一个公司整体构成严重威胁；最终，责任与职责会严重失衡，各个岗位所赋予的责任会丧失殆尽。岗位职能可以细化。关于案例，有一些疑问:员工真的满意吗？他们不会对增加的工作量或减少的工作量有任何异议吗？他们工作的增减会有相应的考核奖励制度吗？

因为只有能多做的人和不能少做的人，不同工作的重叠和错位增加了，责任也变得更加不明确。如果出了问题，很难追究责任，容易导致人际交往成本增加，2.变化:重新评估组织架构，改写适应公司的岗位说明书，建立相应的考核体系。以至于能多拿的，不能少拿的，不工作的都不行。