竞争战略决策产业分析,金蝶竞争战略决策整合

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济条件和国家经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常，衡量经济环境的指标包括国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支以及利率、货币供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策。经济环境对企业生产经营的影响更加直接和具体。社会文化环境是指社会结构、社会风俗习惯、信仰价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模、企业地理分布等的形成和变化。

决定企业盈利能力的首要因素是“产业吸引力”。在起草竞争 -2/时，企业必须对决定产业attractive竞争有深刻的理解。竞争该规则可以由五种竞争forces分析来指定。如图所示，这五种竞争力量包括:新进入者的威胁、顾客的议价能力、替代品或服务的威胁、供应商的议价能力和。这五种力量竞争可以决定产业的盈利能力，从而影响产品的价格、成本和必要的投资，也决定了产业的结构。

竞争 战略的第二个中心问题是企业在产业中的相对位置。竞争区位将决定企业的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。即使在产业结构差，平均利润水平差，产业区位好的情况下，企业仍然可以获得较高的投资回报。每个企业都会有很多优势或劣势，任何优势或劣势都会对相对成本优势和相对差异化产生影响。成本优势和差异化都是企业比竞争竞争对手更善于应对五种力量的结果。

1。五种类型竞争Force分析(1)潜在进入者的进入威胁。潜在进入者会从两个方面降低产业中现有企业的利润:一是进入者会瓜分原有的市场份额，得到一些业务；第二，进入者降低市场集中度，从而刺激竞争现有企业之间，降低价格成本差异。对于a 产业，进入威胁的大小取决于潜在进入者可能遇到的进入障碍和现有在位者的反击。都叫进入壁垒，前者叫“结构壁垒”，后者叫“行为壁垒”。

波特指出，主要障碍有七个:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。这七个主要障碍可以概括为三个主要的进入壁垒:规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势。1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，当企业生产的产品或服务的绝对数量增加时，其单位成本趋于降低。当规模经济显著时，在最小有效规模或以上经营的老企业对较小的新进入者具有成本优势，从而构成进入壁垒。

模型6、 战略管理中 分析行业 竞争的5种力量是

Wuli 分析是由MichaelPorter在80年代初提出的，对企业战略的制定产生了深远的全球影响。用在竞争战略分析，可以有效分析客户的竞争环境。这五种力量分别是:供应商的议价能力、采购商的议价能力、潜在竞争进入者的能力、替代品的替代能力、行业内的当前竞争能力。五种力量不同组合的变化最终影响行业利润潜力的变化。

企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析。企业的外部环境一般包括以下因素或力量:政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业的竞争情况。目标:及时发现和发现有利于企业发展的机会和对企业的威胁，做到“知己知彼”，以便在战略的制定和选择中利用外部条件提供的机会，避免对企业的威胁。

是。SWOT分析Yes战略-4/Tool，即对应战略是根据分析object的内外部环境做出的。Wuli分析Yes竞争Environment分析Tool，目的是分析 Main 竞争力量(或威胁)从何而来(五个方面)。可以用五力模型分析market竞争environment找出主要威胁来自哪里，从而确定外部环境因素；然后用SWOT 分析确定基本竞争-2/。

竞争战略，又称管理战略或商业战略，其中心内容是寻求在特定的产业或市场中建立。所谓竞争优势，是指企业具有其竞争竞争对手所不具备或相对缺乏的某种特殊能力，从而更有效、更经济、更快捷地为客户提供所需的产品和服务。需要指出的是，业务多元化的公司不可避免地会涉及到不同的产业、市场竞争，因此往往需要设计不止一个竞争 战略。

当然，非多元化公司只专注于固定的产业和市场，从事单一的业务和管理，所以其运营战略和战略本质上是一体化的，不分彼此。企业竞争-2/取向的选择竞争-2/当代国际前沿理论研究表明，企业组织，尤其是业务多元化的大公司、大集团具有竞争优势，为了赢得竞争的国际优势，西方管理学者一直把企业理论竞争 战略放在学术研究和企业实践的前沿，从而极大地推动了企业理论竞争 战略。