格兰仕集团战略分析,海信集团战略管理分析

格兰仕原名梁清德，1979年创办于广东顺德贵州羽绒厂。1991年，格兰仕决策层普遍认为羽绒服装等产品出口前景不佳，达成共识，将从目前的行业转向成长性较好的行业。经过市场调研，初步选定家电行业作为新的业务领域(格兰仕广东顺德及其周边地区已经是中国家电生产基地)；格兰仕进一步选择小家电作为主攻方向(当时家电竞争激烈)；最终确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时国内微波炉市场刚刚开始发展，只有四家厂商，年销量只有10万台，市场几乎被国外产品垄断)。

这并不容易，比如以成本为基础的戴尔公司和差异化的惠普公司。生产万宝路的菲利普莫里斯公司可以说是成功地从成本型转变为差异型。什么是密集？成本差异类型？当今世界没有。成本领先战略据我所知比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美格兰仕前身是梁清德1979年成立的广东顺德贵州羽绒厂。1991年，格兰仕高层决策层普遍认为羽绒服等产品出口前景不佳，达成共识，将从目前的行业转向成长性较好的行业。

摘要:背景经过中美研究中心专家5年的潜心研究，2001年7月，由格兰仕首创的数字微波炉出现在美国研究中心。美国“9·11”事件后，由于光波烤箱强大的杀菌功能，在美国市场刮起了一场“光波风暴”，美国兵役局送来了大量订单...经过中美研究中心专家5年的潜心研究，2001年7月，第一台数字光波烤箱在美国研究中心问世。美国“9·11”事件后，由于光波炉强大的杀菌功能，在美国市场刮起了一场“光波风暴”，美国兵役局送来了大量订单。

由于产品科技含量较高，格兰仕走高端路线，试图以光波炉的高端形象扭转长久以来的“价格屠夫”形象。年初以来，非典在中国迅速蔓延，香港、广东、北京、内蒙古、山西、河北成为重点疫区。SARS对人们的工作和生活产生了巨大的影响，从而促进了人们的和平与健康意识。

百度搜索结果很有深度，值得学习。如果没有找到出处，如果是论文引用，建议再找作者。看过迈克尔·波特的书竞争战略的人都知道三大著名竞争战略:总成本领先战略、差异化战略和专业化-1。在我看来，格兰仕是中国企业乃至全球企业中运用战略理论最规范、最成功的实践者之一。格兰仕全面实施波特三大赛首个总成本领先战略 战略。短短五年时间，击败所有竞争对手，成为世界第一。

格兰仕降价不是为了打价格战，而是为了持续保证总成本领先战略，即降价→规模扩张→成本降低→降价→规模扩张→垄断。当格兰仕微波炉的生产规模为80万台时，将以60万台的价格作为定价依据，在市场上大幅降价。产能在60万台以下的企业会亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，规模迅速扩大。每走一步，成本和售价都在不断降低，转化为有竞争力的价格优势，获得了更大的市场份额。

格兰仕公司采用“成本第一”战略的思路，以低成本制造产品，再以低价销售，从而迅速占领大量市场份额。成本领先战略又称低成本战略。当成本领先企业的价格等于或低于竞争对手时，其低成本地位就会转化为高收入。成本领先型企业虽然依靠其在成本上的领先地位获得竞争优势，但要想成为经济效益高于平均水平的高人，就必须在与竞争对手相比产品独特的基础上，获得价值相等或相近的有利地位。

格兰仕成功的原因是什么？这个绝对不是一句话能回答的，包括企业体制的原因，企业领导素质的原因，企业管理的原因战略决策的原因。特别是在价格策略运用上的独特性，揭示了其成功的奥秘。在微波炉市场发展中，格兰仕成功利用价格因素，经历了“三大战役”，确立了市场主导地位。(1)1996年8月，格兰仕 集团掀起了一场全国性的微波炉价格战，平均降价40%，带动中国微波炉市场从1995年的仅仅一百万台，增长到200多万台。

是别人写的，请稍微改一下。1.OEM 战略丹尼美强，中国企业的国际化[摘要]在中国企业国际化的过程中，要把自身的成本优势和国外企业的品牌优势结合起来，实施OEM 战略，但是，中国企业目前的成本优势是暂时的、不稳定的，应该从规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面着力，打造可持续的成本优势。同时要认清OEM 战略的优势和劣势，借助OEM培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力。